고용형태에 따른 조직몰입과 이직의도 차이 연구

Abstract

외환위기 이후 급변하는 우리나라의 경제환경은 많은 기업들로 하여금 생산성 향상을 위하여 구조조정을 실시하게 하였으며, 경쟁에서 생존하기 위해 인력을 이분화 하여 비정규직 인력을 통해서는 고용유연성을 추구하며 정규직 인력을 통해서는 몰입과 헌신을 추구하는 인적자원관리를 하게끔 하였다. 그러나 이러한 현상은 근로자들의 조직몰입을 저하시키고 근로자가 본인의 경력에 더욱 관심을 갖게 하였으며, 그동안 갖고있던 평생직장의 개념이 평생직업으로의 개념으로 전환되도록 하였다. 이?? 본 연구에서는 정규직과 비정규직 근로자간에 조직몰입과 이직의도에 어떠한 차이가 있는지를 실증분석 하려하며, 효율적인 인적자원관리에 도움이 되고자 한다. 조절변수로는 개인의 성장욕구, 경력개발기회, 상사의 리더십 스타일 등을 설정하여 그들이 조직몰입과 이직의도에 미치는 영향을 살펴보았다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 개념연구와 실증연구를 토대로 하여 가설이 설정되었으며, 이들 가설에 대한 검증은 설문조사에 의해 수집된 자료의 분석을 통해 이루어졌다. 연구대상으로는 국내기업체 직원들에 비하여 이미 오래 전부터 외부노동시장을 활발히 이용하여 직원들 스스로 경력관리를 하고 있는, 따라서 이직에 대하여 쉽게 생각하는 경향이 있는 한 외국계 은행의 직원들을 대상으로 하였다. 실증연구에서는 1주간에 걸쳐 250부의 설문을 배포하여 206부를 회수하였고, 그중 불성실응답으로 보이는 2부를 제외하고 204부의 설문지가 사용되었다. 분석에 사용한 통계기법은 SPSSWIN 10.0을 이용하여 신뢰성 분석, 판별타당성 분석, 피어슨 상관관계분석, T-Test, One-way ANOVA, Two-way ANOVA 등이다. 본 연구의 가설검증 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 정규직과 ?珠ㅁ讀? 근로자간 조직몰입, 정서적 몰입, 유지적 몰입의 차이는 유의하지 않았다. 따라서 '가설 Ⅰ. 정규직 근로자는 비정규직 근로자보다 조직몰입이 높을 것이다.'는 기각되었다. 가설은 기각되었으나 평균값을 비교한 결과 비정규직 근로자의 조직몰입이 약간 높게 나타났으며, 그 중 파트타이머가 가장 높고 파견근로자가 가장 낮게 나타났다. 연구 대상인 A은행은 계약직 근로자가 정규직 근로자로 전환될 수 있는 가능성을 많이 보여주고 있어 계약직 직원들로 하여금 직무와 조직에 몰입할 수 있도록 하고있으며, 비정규직 내에서 파트타이머는 모두 기혼 여성으로 가정과 조직에서의 역할 갈등이 상대적으로 적기 때문에 각각의 역할에 몰입할 수 있다고 보여지며, 대부분 사무 보조 역할을 하고 있는 파견근로자의 경우는 소속감의 결여 등으로 인해 조직몰입이 낮게 나타난 것으로 생각된다. 둘째, 기존의 여러 연구에서와 마찬가지로 본 연구의 결과도 조직몰입이 높으면 이직의도는 낮을 것이고, 조직몰입이 낮다면 이직의도가 높을 것이라는 것을 실증하였다. 따라서 '가설 Ⅱ. 조직몰입은 이직의도와 부의 상관관계가 있을 것이다.'는 채택되었다. 셋째, 개인의 성장욕구는 정규직, ?珠ㅁ讀? 근로자 모두의 조직몰입에 영향을 미치지 못했다. 이는 개인의 성장욕구의 차이에 따라 조직몰입 정도가 다르지 않음을 보여주며, '가설 Ⅲ - 1. 고용형태와 조직몰입의 관계는 개인의 성장욕구에 따라 달라질 것이다.'는 기각되었다. 높은 성장욕구를 지닌 종업원의 조직몰입이 낮다는 것은 인력의 적절한 관리를 통해서 개인의 역량을 충분히 활용해야 할 필요성을 절감하게 한다. 넷째, 경력개발기회의 인지 정도가 근로자의 조직몰입의 정도에 미치는 영향은 매우 유의함을 알 수 있었다. 세부적인 항목의 인지 정도에 따른 고용형태별 조직몰입의 정도를 비교해 보면, 장기적인 고용안정을 보장하고, 승진기회가 높다 라고 지각하는 경우 조직몰입에 유의한 차이가 있으며, 직무순환의 기회에 있어서도 조직몰입의 차이에 유의한 결과를 가져왔다. 따라서 '가설 Ⅲ - 2. 고용형태와 조직몰입의 관계는 경력개발기회 정도에 따라 달라질 것이다.'는 채택되었다. 특히 주목할 점은 비정규직 직원이 고용안정, 교육·훈련, 승진기회 그리고 직무순환기회를 가질 수 있다고 지각하는 경우 조직몰입이 높은 것으로 나타났다. 이러한 결과는 비정규직 직원이 느끼는 상대적인 불안감을 제거하?㈐? 수 있을 때, 경력개발에 대한 기회를 제공할 때, 오히려 정규직 직원에 비하여 높은 조직몰입을 유도할 수 있다는 것을 보여준다. 경력개발기회에 대한 인지정도는 파견근로자의 경우가 가장 낮게 나타났으며, 이는 고용사업주와 파견사업주가 다르기 때문에, 그리고 A은행의 경우 대부분 사무 보조업무를 담당하고 있다는 데서 비롯된다. 다섯째, 상사의 리더십 스타일의 차이가 조직몰입에 미치는 영향에 대해서는 유의한 차이가 있음을 알 수 있었다. 상사가 종업원 중심적 리더십을 가지고 있다고 지각하는 경우 종업원의 조직몰입의 정도가 더 크며, 비정규직의 경우가 더 높게 나타났다. 따라서 '가설 Ⅲ - 3. 고용형태와 조직몰입의 관계는 상사의 리더십 스타일에 따라 달라질 것이다.'는 채택되었다. 결국 본 연구에서 고용형태에 따른 근로자들의 조직몰입에 영향을 미치는 주요 요인은 근로자들이 지각하는 조직의 경력개발 기회와 상사의 리더십 스타일에서 찾을 수 있었다. 특히 비정규직 근로자가 현 조직에서 경력개발에 대한 기회가 많이 있다고 지각하는 경우 정규직 근로자보다 더 높은 조직몰입을 보여주었는데, 이는 어느 만큼 안정적인 위치에 도달해 있는 정규직 근로자에 비하여 상대적으로 열악한 고용조건, 복리후생을 가진 비정규직 근로자에게 비전을 제시할 때 높은 조직몰입을 유도할 수 있고, 이를 통한 생산성 향상이라는 결과도 가져올 수 있다는 것을 시사한다. 최선을 다하여 직무를 수행할 수 있는 업무의 부여는 물론 고용보장성 향상, 교육·훈련을 통한 성장, 승진기회, 직무순환을 통한 경력개발, 그리고 직장 내에서의 원활한 인간관계 등을 통하여 근로자의 욕구 충족뿐만 아니라 조직의 생산성을 향상하는 방안은 이제 고용형태에 맞추어 강구되어야 할 것이다.|Ever changing economic environment of Korea since the financial crisis in late 90's have led entrepreneurs to restructure their organization aiming to improve productivity. The restructuring, a mean of survival in the new environment, applied bisection in human resource management; atypical staff to obtain employment flexibility while regular staff to achieve certain level of loyalty and commitment to the the organization. However, this application, apparently, blocked the commitment and employees rather concern their own career development replacing notion of life-time employment as life-time career. As such, for effective human resource management, this study is to identify the difference in the level of commitment according to employment status: atypical and regular. Ambitions on personal development, opportunity for career development and leadership pattern of boss of the employee were set as the variances on the level of commitment. To achieve the purpose of the study, suppositions, built on literature review and case studies, were attempted to be proved by way of analyzing replies from employees of a foreign bank whose employees, in comparison with those of a Korean company, are believed to seek their own career development more pro-actively through external job market, thus, tend to have lower commitment to the organization. 250 copies of the questionnaire were distributed and have 206 replied. Except 2 that was not very reliable, 204 replies were analyzed by way of various statistical methods using SPSSWIN 10.0 such as Reliability Test, Validity Test, Pearson Correlation Analysis, T-Test, One-way ANOVA and Two-way ANOVA. Conclusions from the analysis are as follows. 1. It is observed that there are not many differences in commitment to organization in terms of psychological and sustenance aspects. Thus, supposition Ⅰ. "Level of commitment to organization of regular staff would be higher than that of atypical staff." was denied. Although, the supposition is denied, norm comparison of each employment status shows rather contrast result to the supposition (but, not significant contrast to prove the supposition). Atypical staff seems to have higher level of commitment than regular staff and among atypical staff, that of part-timers is the highest while that of dispatched staff is the lowest. 2. In correspondence with other studies, it is observed that staff, with high level of commitment to the organization, have lower attempt to seek other career opportunities outside and vice versa. Thus, supposition Ⅱ. "There would be inverse relation between level of commitment and separation intention." is proved. 3. Ambition of individual employee does not affect level of commitment either of regular and atypical staff. This shows that the level of commitment dose not follow the individual ambition, thus, supposition Ⅲ-1. "Relation between employment status and level of commitment would follow ambition of individual." is denied. The fact, that highly ambitious employee showed low level of commitment, requires effective human resources management to develop employees competences. 4. From the study, it is learned that level of recognition on career development opportunity has substantial impact on the level of commitment to the organization. Comparison of commitment from each employment status by recognition on detailed criteria shows that when employees reckon stable employment condition in a long-term basis, high possibility on promotion and job rotation, they seemed to have significant level of commitment. In this regard, supposition Ⅲ-2. "Relation between employment status and commitment to the organization would follow the level of opportunity on career development." was proved. It is noted that contract staff showed high level of commitment when they recognized opportunities on stable employment status, development ＆ training, promotion and job rotation. 5. It is learned that leadership pattern of boss does affect the level of commitment to the organization. It seems that when employees perceived leadership pattern of their boss as employee-oriented one, they showed high level of commitment; atypical staff showed even higher level of commitment. Thus, supposition Ⅲ-3. "Level of commitment by employment status would vary according to leadership pattern of boss." was proved. To summarize, this study shows that recognition of opportunity on career development of respective employees and leadership pattern of the boss are the main factors that affect the level of commitment to the organization. In particular, where an atypical staff, whose working condition is not very secure and even inferior to those of regular staff in terms of salary and fringe benefits, recognizes any opportunity of his/her career development, it is observed that the staff has high level of commitment. This implies that higher productivity can be achieved by motivating atypical staff with introduction of vision on their career development that, eventually, leads to high level of commitment to the organization. Proper human resources management should be sought according to the employment status to improve productivity as well as employees job satisfaction, which comes from improvement on employment status, training, promotion, career development through job rotation as well as effective task allocation that can make best use of employees capability.